La nouvelle vice-présidente m’a licencié, puis a exigé mon système logistique. Ma réponse : Pas aujourd’hui…

Lorsque j’ai actionné l’interrupteur d’arrêt d’urgence à 14h47 un mardi après-midi, 847 camions traversant la zone industrielle de Memphis ont cessé de recevoir leurs données d’itinéraire. Les feux de circulation se sont figés en plein cycle. Les affectations des quais de chargement ont été annulées. Quatre ans et huit mois de coordination logistique parfaite se sont effondrés en trois secondes. Et j’ai assisté à toute la scène, confortablement installé dans un box en vinyle du Mickey’s Diner, en sirotant un café noir, tandis que l’empire d’Amanda Pierce s’écroulait en temps réel sur l’écran de mon ordinateur portable.

Mais je m’emballe. Permettez-moi de revenir en arrière. Je m’appelle Marcus Thompson. J’ai 48 ans et je dirige une société de conseil indépendante en systèmes de transport depuis 23 ans. J’ai commencé juste après avoir quitté l’armée, où j’ai passé six ans à gérer la logistique de convois de ravitaillement dans des zones assez hostiles.

J’ai vite compris que lorsqu’un système de routage tombe en panne, les gens ne se contentent pas de rater leurs échéances, ils y perdent la vie. Je vis dans une maison de plain-pied correcte à une vingtaine de minutes de Memphis, dans le Tennessee. J’ai un atelier dans le garage où je conçois des interfaces matérielles sur mesure. Pas de site web sophistiqué, pas de publications LinkedIn sur des solutions innovantes.

Mes clients font appel à moi lorsque leurs réseaux de distribution s’effondrent et que des emplois sont menacés. C’est ainsi que j’ai commencé à travailler avec Apex Freight Solutions il y a quatre ans et huit mois. Bobby Martinez, leur directeur des opérations à l’époque, m’a appelé un jeudi matin. Sa voix était empreinte de cette tension qu’on entend chez un homme qui voit sa retraite s’évaporer.

Marcus, on vient d’échouer à notre quatrième audit de conformité du ministère des Transports en deux ans. L’autorité des transports de l’État envisage de nous retirer nos permis de circulation interétatique. J’ai besoin de quelqu’un qui comprenne vraiment comment ça fonctionne, pas d’un consultant qui a appris la logistique dans un manuel. Bobby était de la vieille école. Il a fait ses classes en chargeant les camions avant que tout ne soit informatisé.

Il comprenait que derrière chaque tableau de bord et chaque interface sophistiquée se cachent de véritables machines qui doivent fonctionner dans le monde réel. Lorsque je suis entré dans leurs locaux ce premier jour, le chaos était flagrant. Des camions faisaient la queue aux quais de chargement sans aucune coordination. Les chauffeurs restaient à l’arrêt pendant que les répartiteurs passaient des coups de fil pour essayer de déterminer qui devait aller où.

La circulation est bloquée à l’entrée principale car la synchronisation des feux est restée figée sur un réglage par défaut datant de 1998. « Nous avons trois systèmes informatiques différents qui ne communiquent pas entre eux », m’expliqua Bobby en me faisant visiter l’entrepôt. « La centrale utilise un programme, les équipes de chargement un autre, et la gestion du trafic est essentiellement manuelle. »

À chaque changement d’équipe, on perdait deux heures à synchroniser tout le monde. J’ai passé les 18 mois suivants à concevoir un véritable système, pas un progiciel standard qui fonctionne plus ou moins en adaptant nos opérations. Des algorithmes de routage sur mesure, capables d’apprendre les spécificités du trafic de marchandises à Memphis.

Synchronisation des signaux avec l’infrastructure urbaine. Intégration GPS permettant le suivi en temps réel de chaque véhicule et l’ajustement dynamique des horaires. 120 000 lignes de code. Chaque algorithme, chaque structure de base de données, chaque interface matérielle a été conçu et testé de A à Z jusqu’à un fonctionnement irréprochable. Les résultats ont été immédiats.

Aucun retard de livraison. Plus d’embouteillages aux quais. Les camions circulent dans le couloir avec une fluidité remarquable. Deux audits d’État ont été effectués après la mise en place du système et n’ont relevé aucun problème de conformité. Bobby m’envoyait des courriels concrets, non pas des remerciements d’entreprise, mais des rapports détaillés sur les gains d’efficacité et les économies réalisées.

Il comprenait ce pour quoi il payait et, surtout, ce qu’il obtenait. Le contrat était on ne peut plus clair. Ils louaient un accès opérationnel à mon système. Je conservais l’entière propriété du code, des algorithmes et de l’infrastructure. Bobby l’a signé sans hésiter car il comprenait la différence entre utiliser quelque chose et en être propriétaire.

Pendant plus de quatre ans, tout a fonctionné à merveille. Les mensualités étaient payées à temps. Le système fonctionnait parfaitement. Bobby appelait de temps en temps pour poser des questions sur les possibilités d’optimisation ou d’extension, toujours dans le respect des limites que nous avions fixées. Puis Bobby a pris sa retraite. Trois semaines plus tard, Amanda Pierce est arrivée, diplômée de Northwestern avec son MBA et sa collection de cuir qui coûtait probablement plus cher que mon loyer mensuel pour mon camion.

La trentaine, habillée de la tête aux pieds en marques de luxe, et arborant ce sourire confiant qu’on affiche quand on pense avoir hérité du royaume. Son premier courriel n’était ni une salutation ni une présentation. Objet : Analyse de l’optimisation des dépenses fournisseurs. Le message était du pur jargon d’entreprise sur l’analyse des dépenses récurrentes et l’évaluation de la dépendance aux tiers.

Ma facture était inchangée depuis plus de quatre ans : même montant, même échéancier, même périmètre de travaux. Pourtant, Amanda a repéré une ligne sur un document budgétaire et a immédiatement supposé qu’il y avait des dépenses superflues à réduire. Je lui ai répondu poliment, en joignant le contrat original et un bref résumé des indicateurs de performance du système. Une simple politesse professionnelle. Elle m’a répondu deux heures plus tard.

Il est nécessaire de planifier un examen approfondi de tous les contrats de services externes. Veuillez préparer la documentation pour l’évaluation interne des cadres opérationnels. Cadres opérationnels. Cette expression en disait long sur Amanda Pierce. C’était le genre de dirigeante qui pensait qu’une infrastructure technique complexe pouvait se comprendre en lisant les puces d’une diapositive PowerPoint.

J’ai commencé à préparer non pas la documentation pour son évaluation, mais les outils dont j’aurais besoin lorsque cette conversation prendrait exactement la tournure que je pressentais. Trois jours plus tard, le courriel que j’attendais est arrivé. Objet : exigences relatives au progiciel. Amanda demandait une copie complète du système pour une évaluation interne et une éventuelle planification de la transition.

C’est à ce moment-là que j’ai compris qu’elle ne voulait pas examiner notre contrat de service. Elle voulait s’emparer de mon système. J’ai rédigé une réponse techniquement correcte, mais totalement inutile : « Nous serons ravis de vous fournir tout ce qui est inclus dans votre contrat de location actuel. » Puis j’ai ouvert mon ordinateur portable, accédé à la console d’administration qui contrôlait tous les aspects de leur fonctionnement et entrepris d’expliquer à Amanda Pierce la différence entre accès et propriété.

Le cours allait commencer. Le lendemain matin, un autre courriel d’Amanda arriva. Objet : demande de clarification de contrat. Elle voulait savoir si le cadre logique opérationnel appartenait à Apex Freight Solutions. Cadre logique opérationnel. C’est ainsi qu’elle désignait quatre ans et huit mois d’algorithmes de routage personnalisés, de protocoles de synchronisation du trafic et de moteurs d’optimisation en temps réel, comme s’il s’agissait d’un actif de l’entreprise qu’elle pouvait inventorier et transférer d’un service à l’autre.

J’ai fait une capture d’écran de la clause contractuelle concernée et je la lui ai renvoyée. Texte en gras, impossible de se tromper : « La logique, la conception, l’architecture et le code source du système restent la propriété exclusive de Marcus Thompson. Licence d’utilisation opérationnelle uniquement. Interdiction de revente, de reproduction ou de création d’œuvres dérivées. » Bobby avait parfaitement compris cette clause lorsqu’il l’a signée.

On n’achète pas un système logistique sur mesure comme on achète du mobilier de bureau. On acquiert une licence d’accès à une infrastructure qui a nécessité des années de développement et qui requiert une maintenance continue de la part de son concepteur. Deux heures plus tard, la réponse d’Amanda est arrivée dans ma boîte mail : nous allons migrer immédiatement vers des solutions d’infrastructure internes.

Merci pour votre travail. C’est tout. Aucune discussion, aucun plan de transition, aucune reconnaissance du fait qu’elle s’apprêtait à déconnecter le système nerveux central de toute leur entreprise. Juste du jargon d’entreprise pour dire : vous êtes viré et on garde vos affaires. Je me suis adossé à ma chaise de bureau et j’ai regardé par la fenêtre mon atelier.

Dans cet ancien garage aménagé se trouvait le panneau de commande que j’avais conçu spécialement pour le système Apex. Une interface matérielle personnalisée avec des interrupteurs dédiés à chaque sous-système principal : gestion du trafic, attribution des quais, optimisation des itinéraires, suivi GPS, le tout étant géré par des circuits que j’avais soudés à la main.

Amanda Pierce ignorait l’existence de ce panneau de contrôle. Elle pensait qu’il s’agissait simplement d’un logiciel installé sur leurs ordinateurs. Elle allait bientôt découvrir la différence entre une interface utilisateur et une véritable infrastructure. Quatre jours après avoir reçu son courriel de licenciement, une invitation à une réunion de son calendrier est apparue : « Discussion sur la transition de service. Jeudi à 14 h, heure centrale. »

Aucun ordre du jour, aucun contexte, juste un titre de réunion qui laissait supposer qu’elle s’attendait à une simple passation de consignes. J’ai rejoint la visioconférence cinq minutes en avance. Chemise propre, arrière-plan montrant mon bureau à domicile avec mon diplôme d’ingénieur et mes certificats de fin de service militaire visibles au mur. Tenue professionnelle, sans fioritures.

Amanda se connecta avec trois minutes de retard et s’installa dans son fauteuil avec cette expression satisfaite propre aux cadres supérieurs qui pensent avoir résolu un problème complexe par de simples réductions de coûts. Une femme du service des achats la rejoignit ensuite : Michelle Roberts, d’après son nom d’utilisateur. Puis une jeune femme qui semblait tout juste sortie de l’université : Jenny Pierce, probablement la nièce d’Amanda, à en juger par son nom de famille et la façon dont elle écoutait chaque remarque.

Bobby Martinez était introuvable. Rien d’étonnant. Il avait probablement déconseillé cette approche, et Amanda avait décidé que sa vision dépassée n’était plus adaptée aux pratiques commerciales modernes. « Marcus, merci de vous joindre à nous », commença Amanda, d’un ton qui laissait entendre qu’il s’agissait d’une simple formalité administrative. « Nous avons décidé d’internaliser la gestion de l’infrastructure. »