J’ai sauvé une entreprise manufacturière au bord de la faillite : 82 millions de dollars de profit en 14 mois. Lors de la fête, le PDG a confié mon poste de directeur des opérations à son neveu. Quand j’ai protesté, il m’a tendu une carte-cadeau de 100 $ pour un spa : « Va te détendre. Tu l’as bien mérité. » Je suis parti. Le lendemain matin, la direction a tenté d’accéder aux systèmes… et s’est aperçue qu’elle n’avait plus les clés.

« Prends du temps pour toi », dit Jonathan en désignant la carte comme si c’était un cadeau. « Tu as travaillé dur toute l’année. Détends-toi. Repose-toi. Tu l’as bien mérité. »

Pendant quelques secondes, le seul bruit dans la pièce était la musique lointaine provenant de la salle de bal et le léger bourdonnement du système de ventilation du bâtiment. J’ai regardé la carte. 100 dollars – à peu près ce que j’avais dépensé en café seulement durant le premier mois où je travaillais 18 heures par jour à essayer de démêler leur système d’inventaire catastrophique.

Je me suis retournée vers Jonathan. Je n’ai pas élevé la voix. Je ne lui ai pas donné la satisfaction de me voir perdre le contrôle. J’ai glissé la carte dans mon sac.

«Merci», ai-je dit.

Ses sourcils se sont légèrement levés. « C’est ça. C’est ça. »

Je suis sortie de son bureau, j’ai dépassé les portes de la salle de bal où Tyler était maintenant entouré de cadres impatients de se présenter, j’ai pris l’ascenseur, traversé le hall et je suis sortie dans le froid de novembre, où mon souffle formait des nuages ​​de condensation. Jonathan pensait que c’était terminé, que j’avais accepté son évaluation de mon travail, de mon année, de mon avenir. Ce qu’il ne comprenait pas, c’est qu’à 9 h le lendemain matin, Crescent Dynamics allait découvrir que les systèmes qui les faisaient fonctionner ne leur appartenaient pas – et que les frais de licence allaient changer.

Mais je m’emballe. Reprenons. Si vous aimez les histoires où des professionnels compétents sont sous-estimés, où des dirigeants arrogants confondent accès et propriété, et où une simple carte-cadeau pour un spa devient la dépense la plus chère de l’histoire des entreprises, abonnez-vous ! Vous serez captivé par leur réaction lorsqu’ils ont tenté de se connecter à leurs systèmes le lendemain matin et ont découvert que « remplaçable » n’était pas tout à fait le mot juste.

Je m’appelle Oakley Blair. J’ai 37 ans et, jusqu’à il y a trois jours, j’étais la personne que vous appeliez chez Crescent Dynamics lorsque vous aviez besoin de résoudre l’impossible avant la conférence téléphonique sur les résultats trimestriels.

Crescent Dynamics était une entreprise de taille moyenne spécialisée dans la fabrication et la distribution. Elle possédait 42 sites répartis dans sept États. Elle produisait des composants industriels, des matériaux spéciaux et assurait la fabrication à façon pour de grandes marques. Une activité sans prétention ni innovation de pointe, mais suffisamment solide pour que, lorsque nous avons rencontré des difficultés, nos clients s’en aperçoivent et nos créanciers commencent à se manifester.

À mon arrivée il y a 14 mois, Crescent était au bord du gouffre. Sur le papier, tout semblait sous contrôle. Le chiffre d’affaires était en baisse, mais pas catastrophique. Les marges bénéficiaires étaient faibles, mais pas inexistantes. Le bilan affichait des actifs capables de couvrir les passifs, moyennant une analyse minutieuse. En réalité, l’entreprise se saignait à blanc à cause de mille petits problèmes. Les plannings de production accusaient des retards constants, dus à des livraisons tardives ou en quantités insuffisantes de matières premières. Le contrôle qualité ne détectait des défauts qu’après l’expédition des produits, entraînant des rappels coûteux et la rupture des relations clients. La gestion des stocks était un véritable chaos. Certains sites étaient surstockés d’articles à faible rotation, tandis que d’autres se retrouvaient en rupture de composants essentiels en plein cycle de production. Le système logistique était tellement fragmenté que les livraisons étaient régulièrement acheminées vers les mauvais sites ou restaient bloquées des jours sur les quais de chargement, faute d’information.

Les contrôles financiers étaient pratiquement inexistants. Les bons de commande étaient approuvés par une chaîne d’emails qui pouvait parfois prendre des semaines. Le suivi des dépenses était géré différemment selon les établissements. L’équipe comptable passait le plus clair de son temps à corriger les écarts plutôt qu’à fournir des analyses pertinentes.

L’infrastructure technologique qui soutenait tout cela était un véritable cauchemar. Le système ERP avait 15 ans et avait été personnalisé tellement de fois par différents fournisseurs que plus personne ne comprenait vraiment son fonctionnement. Chaque site avait développé ses propres solutions de contournement : tableurs, bases de données, registres papier. Lorsque la direction avait besoin de rapports consolidés, il fallait extraire manuellement des données de 42 sources différentes, en espérant que les chiffres soient exacts.

Le conseil d’administration a parlé d’une opportunité de restructuration. La banque a évoqué un risque de violation des clauses contractuelles. Jonathan a qualifié la situation de turbulence temporaire.

J’ai eu un entretien de 30 minutes dans le bureau de Jonathan un mardi après-midi. Il m’a montré le dernier rapport trimestriel : pertes, taux d’attrition client, projets retardés. La dernière page affichait les prévisions de trésorerie pour les six prochains mois. Le flux de trésorerie est passé en territoire négatif au quatrième mois.

« Nous avons des trimestres, pas des années », a-t-il déclaré. « J’ai besoin de quelqu’un capable de stabiliser nos opérations et de nous ramener à la rentabilité. Vous me serez directement rattaché(e). Vous aurez toute latitude pour mettre en œuvre les changements nécessaires. »

Pleine autorité ou pleine responsabilité ? ai-je demandé.

Il esquissa un sourire. Quelle est la différence ?

L’autorité signifie que je peux prendre des décisions sans être constamment contredit par chaque directeur qui se prend pour un génie. La responsabilité signifie que je suis tenu pour responsable lorsque vos systèmes dysfonctionnent, sans avoir le pouvoir de les réparer.

Vous aurez autorité, a-t-il dit, dans des limites raisonnables.

Cette phrase aurait dû me faire fuir. Mais non. J’avais vu suffisamment d’opérations échouer pour savoir que si je réussissais à redresser la situation, je n’aurais plus jamais à faire mes preuves. J’ai accepté le poste.

Pendant les six premières semaines, je n’ai rien mis en œuvre. J’ai observé. J’ai visité chaque site, assisté aux réunions de production, parcouru les entrepôts à 5 heures du matin pour constater comment les changements d’équipe se déroulaient réellement par rapport aux prévisions. J’ai discuté avec les opérateurs de machines, les magasiniers, les coordinateurs d’expédition – ceux qui étaient au cœur de la production. J’ai entendu les responsables de site se plaindre des directives de la direction qui ignoraient les réalités locales. J’ai vu des contrôleurs qualité expliquer des défauts récurrents, faute d’en avoir corrigé la cause profonde. J’ai rencontré des acheteurs qui m’ont montré des circuits d’approbation exigeant sept signatures pour une commande de 500 dollars.

Au centre de distribution de l’Ohio, j’ai constaté que les marchandises entrantes étaient enregistrées dans trois systèmes différents qui ne communiquaient pas entre eux. Le responsable de l’entrepôt tenait son propre tableur, car l’inventaire officiel était toujours erroné. À l’usine de fabrication du Tennessee, la planificatrice de production m’a montré comment elle avait créé sa propre base de données pour suivre la maintenance des machines, car le système central ne prenait pas en compte les temps d’arrêt. Au siège social, j’ai découvert que l’établissement des rapports financiers prenait les dix premiers jours de chaque mois, car les données devaient être extraites, nettoyées et rapprochées manuellement à partir de dizaines de sources.

Tout le monde travaillait d’arrache-pied. C’était un véritable chaos. J’ai tout cartographié : chaque flux de données, chaque processus d’approbation, chaque transfert de système, chaque solution de contournement mise en place parce que le processus officiel ne fonctionnait pas.

Voici ce que j’ai constaté : Crescent Dynamics n’avait pas besoin de meilleurs employés, mais d’un système fonctionnel. L’entreprise s’était développée par acquisitions au cours des 15 dernières années. Chaque site acquis avait apporté ses propres systèmes et processus. Au lieu de les intégrer correctement, la direction s’était contentée d’y superposer de nouvelles exigences. Il en a résulté une structure organisationnelle rigide, fragmentée et extrêmement difficile à gérer.

Je savais qu’il ne fallait pas tout chambouler d’un coup. Les entreprises ne survivent pas aux transformations radicales. J’ai commencé par les données. Tous ces systèmes fragmentés — l’ancien ERP, les bases de données des sites, les innombrables feuilles de calcul — généraient tous des données. Elles étaient simplement éparpillées, incohérentes et inutilisables pour la prise de décision.

J’ai créé une nouvelle couche par le biais de ma propre entreprise, Blair Systems Integration. Une plateforme de données qui a permis de centraliser les informations au sein d’une structure unifiée, en les optimisant : extractions nocturnes de chaque source, nettoyage et normalisation automatisés, tableaux de bord consolidés affichant en temps réel l’état opérationnel de tous les sites.

J’ai commencé discrètement. Pendant quatre semaines, j’ai envoyé des rapports expérimentaux à trois responsables d’usine de confiance. « Essayez d’utiliser ceci pour votre planification de production », ai-je dit à l’un d’eux. Il est revenu trois semaines plus tard avec des chiffres : taux d’utilisation des machines en hausse de 14 %, heures supplémentaires réduites et respect des délais de livraison amélioré. Tout cela parce qu’il avait enfin accès à des informations précises sur les matériaux, les capacités et les plannings.

Au bout de deux mois, j’ai convaincu Jonathan de me laisser tester le système sur cinq sites. « Nous avons déjà des systèmes », a-t-il dit en fronçant les sourcils devant les schémas d’architecture que je lui avais montrés.

« Vos systèmes ne fonctionnent pas », ai-je répondu. « C’est pourquoi vos responsables d’installations ont construit les leurs. »

Cela coûtera de l’argent que nous n’avons pas.

« C’est déjà prêt », ai-je dit. « Le projet pilote ne vous coûte rien, si ce n’est du temps. S’il ne fonctionne pas, vous pouvez me licencier et vous vous retrouverez au point de départ. S’il fonctionne, vous saurez enfin ce qui se passe réellement dans vos installations. »

Il a accepté pour 3 mois.

Le projet pilote a été concluant. Les matériaux ont cessé d’arriver aux mauvais endroits, car le système pouvait enfin suivre précisément les besoins. Les plannings de production sont devenus fiables grâce à la visibilité en temps réel des capacités et des créneaux de maintenance. Les problèmes de qualité ont diminué grâce à l’identification de tendances auparavant invisibles dans les données fragmentées. Les cinq sites pilotes ont affiché des performances tellement supérieures à celles du reste de l’entreprise que le conseil d’administration a commencé à s’interroger.

Jonathan a parlé d’une meilleure exécution. Moi, j’ai dit que c’était ce qui arrive quand on cesse de lutter contre sa propre infrastructure.

Nous avons déployé la plateforme à l’échelle de l’entreprise. Cela a pris sept mois. Ce n’était pas un travail passionnant. Aucun client ne l’a vue. Aucune publication spécialisée n’en a parlé. Mais cela a tout changé, car une fois les données propres et unifiées, de nombreuses décisions qui semblaient d’une complexité insurmontable deviennent soudainement évidentes.

Nous avons supprimé 23 % des gammes de produits à faible marge qui consommaient des ressources pour un profit minime. Nous avons regroupé les achats de nos différents sites, éliminant ainsi les fournisseurs redondants et négociant de meilleurs tarifs. Nous avons identifié et corrigé une erreur d’acheminement logistique qui engendrait des frais de transport inutiles d’environ 90 000 $ par trimestre. Nous avons découvert un problème de contrôle qualité dans un site, à l’origine de défauts sur plusieurs gammes de produits depuis 18 mois. Une fois le problème identifié dans les données, la correction a été apportée en trois semaines. Nous avons constaté que deux sites commandaient les mêmes composants spécifiques séparément, à des prix différents. Le regroupement de ces achats a permis d’économiser environ 42 000 $ par an.

L’impact financier s’est fait sentir progressivement, puis brutalement. Au premier trimestre suivant la mise en œuvre complète, la marge opérationnelle a progressé de 4,3 points de pourcentage. Au deuxième trimestre, elle a encore augmenté de 2,7 points. Les réclamations clients ont diminué. Le taux de livraison à temps a progressé. Les heures supplémentaires des employés ont baissé grâce à une planification efficace du travail, au lieu d’une approche réactive. Au neuvième mois, l’entreprise était de nouveau rentable. Et pas seulement rentable : solidement dans le vert, avec une trajectoire ascendante.

Jonathan a organisé une petite fête dans la salle de conférence de la direction. « Continuez sur votre lancée », a-t-il dit en levant son verre. « Vous nous avez permis de respirer. »

« Avoir de la marge de manœuvre ne signifie pas être en bonne santé », ai-je répondu. « Il reste des problèmes structurels, des opportunités de consolidation des installations, un risque de concentration de la clientèle et une dette technologique. »

Un miracle à la fois.