Mon mari, PDG, m’a forcée à présenter mes excuses à sa petite amie — je suis partie avec une promotion et un plan secret…

La veille de Noël, mon mari, expert en référencement, m’a ordonné de présenter mes excuses à sa nouvelle petite amie, sous peine de perdre mon salaire et ma promotion. J’ai répondu par un seul mot. Le lendemain matin, mes valises étaient bouclées et ma mutation à Londres effectuée. Le père de mon mari a blêmi. « Dis-moi que tu n’as pas envoyé ces papiers ! » Le sourire de mon mari s’est instantanément effacé.

Envoyer quels papiers ? Présenter mes excuses à Victoria ce soir, à la fête de Noël, devant tout le monde. Je fixais mon mari, assis de l’autre côté du bureau en acajou de notre bureau à la maison. Le formulaire de licenciement, portant mon nom, trônait entre nous comme une déclaration de guerre. La voix de Robert était monocorde, sans émotion, le même ton qu’il employait lorsqu’il licenciait les cadres devenus inutiles.

Et si je ne le fais pas, je connais déjà la réponse. Alors votre salaire est suspendu. Votre promotion est annulée et des problèmes documentés concernant votre comportement pourraient mener à un licenciement. Il a finalement croisé mon regard et ce que j’y ai vu n’était pas mon mari. C’était un collègue prenant une décision difficile. Ce n’est pas forcément compliqué, Linda.

Présentez vos excuses et passons à autre chose. Présentez vos excuses. À Victoria Ashford, la directrice de l’innovation de 28 ans qui avait une liaison avec mon mari. Celle dont j’avais démantelé avec professionnalisme la proposition bancale lors de la réunion du conseil d’administration d’hier, car elle aurait anéanti tout ce que représentait Morrison Pharmaceuticals.

La femme que Robert protégeait désormais, au prix de huit ans de mariage et de ma carrière. Je relis le formulaire. Suspension de salaire immédiate. Report de ma promotion au poste de vice-présidente, initialement prévue pour le 1er janvier. Excuses publiques obligatoires pour comportement non professionnel envers la direction.

Quelque chose s’est cristallisé à cet instant, pas un chagrin d’amour. J’avais déjà versé ces larmes quatre mois plus tôt, en rentrant plus tôt que prévu et en entendant sa voix dans notre chambre. C’était quelque chose de plus froid, de plus net. Le genre de netteté qui ne surgit que lorsqu’on réalise que la personne qu’on aimait est devenue une étrangère. « D’accord », ai-je murmuré.

Robert cligna des yeux, visiblement surpris. Il s’attendait à des larmes, de la colère, des négociations. Mon calme et mon acceptation le déstabilisèrent complètement. « Tu vas t’excuser », insista-t-il, cherchant une confirmation. « Je m’en occupe », dis-je en me levant. « Ce n’est pas un mensonge, ce n’est pas un accord, juste une promesse que je comptais bien tenir. Mais je dois t’expliquer comment on en est arrivés là. »

Comment un mariage qui avait débuté sous de si beaux auspices a-t-il pu se terminer ainsi, la veille de Noël, par l’instrumentalisation des politiques de l’entreprise par mon mari ? Comment la femme qui avait contribué à faire de Morrison Pharmaceuticals une entreprise florissante peut-elle se retrouver chez elle, menacée de ruine professionnelle par l’homme qu’elle avait jadis aimé ?

Tout a commencé il y a douze ans, même si je n’ai pas perçu les signes avant-coureurs. J’ai rencontré Robert à l’université, j’avais alors 26 ans et j’étais plongée dans mon doctorat en biochimie. Je passais des journées de seize heures dans des laboratoires où régnait une odeur de cuir et de désespoir. Je menais des expériences qui échouaient plus souvent qu’elles ne réussissaient.

Soutenu par le café et la conviction inébranlable que mes recherches avaient de l’importance, Robert terminait son MBA. Charismatique, ambitieux, il nourrissait de grandes visions de l’avenir. Il entrait dans le foyer des étudiants de troisième cycle où je corrigeais des articles et s’asseyait à côté de moi sans y être invité, me posant des questions sur mon travail. Des questions bien différentes des questions polies et superficielles que la plupart des étudiants en commerce posaient pour paraître intéressés.

Des questions pertinentes et réfléchies. Il voulait comprendre la science, savoir comment fonctionnait concrètement le développement des médicaments, au-delà des modèles financiers et des analyses de marché. « Mon père dirige une entreprise pharmaceutique », m’a-t-il confié lors d’une de ces conversations. « Une petite structure spécialisée dans les maladies rares, les cancers pédiatriques, les maladies génétiques, des affections qui touchent des milliers de personnes plutôt que des millions. »

C’est un travail admirable, mais extrêmement coûteux. Les grands groupes pharmaceutiques refusent de s’attaquer à ces maladies car elles ne sont pas rentables. Le Dr James Morrison avait fondé Morrison Pharmaceuticals trente ans plus tôt avec une mission d’un idéalisme presque désuet. Il était convaincu que les entreprises pharmaceutiques avaient l’obligation morale de développer des traitements pour les patients négligés par les forces du marché, souffrant de maladies trop rares pour justifier les coûts colossaux de recherche et développement.

En théorie, c’était parfait. En pratique, cela signifiait que l’entreprise vivait dans un état de quasi-faillite permanent, maintenue à flot davantage par l’obstination du Dr Morrison à ne pas démissionner que par un quelconque modèle économique rationnel. « Je veux changer ça », avait déclaré Robert, les yeux brillants de conviction.

« Je veux prouver qu’on peut réussir en faisant le bien, qu’on peut sauver des vies et gagner de l’argent, que l’éthique et le profit ne sont pas incompatibles. » Je l’avais cru. Mon Dieu, j’avais cru chaque mot. Nous nous sommes mariés il y a huit ans, juste après que Robert ait succédé à son père à la tête de l’entreprise. Le docteur Morrison avait cédé sa place à la présidence du conseil d’administration, prêt à laisser son fils orienter l’entreprise vers de nouvelles directions tout en conservant un rôle de supervision.

Robert m’avait proposé de rejoindre l’entreprise en tant que directrice de la planification stratégique, afin de mettre à profit mes compétences scientifiques pour évaluer les candidats médicaments, nouer des partenariats avec des instituts de recherche et élaborer des stratégies de croissance durable. « Nous ferons cela ensemble », m’avait-il promis le soir de nos noces. « Ton expertise scientifique alliée à mon sens des affaires, nous construirons quelque chose d’extraordinaire. »

Et pendant un temps, ce fut le cas. Je me suis investie à fond dans Morrison Pharmaceuticals avec la même intensité que celle que j’avais déployée dans mes recherches doctorales. J’ai élaboré de toutes pièces le cadre de planification stratégique, ainsi que des systèmes d’évaluation permettant de déterminer quels projets de recherche sur les maladies rares avaient les meilleures chances de succès et quels partenariats universitaires méritaient d’être développés.

Comment concilier mission éthique et viabilité financière ? En quatre ans, nous avions triplé notre chiffre d’affaires. Nous avions noué des partenariats avec de grands centres hospitaliers universitaires. Nous avions commercialisé deux nouveaux traitements : l’un pour une forme rare de leucémie infantile, l’autre pour une maladie génétique du sang. Il ne s’agissait pas de médicaments à succès qui nous auraient rapporté des milliards, mais ils sauvaient des vies d’enfants.

C’était exactement la raison d’être de Morrison Pharmaceuticals. Le Dr Morrison m’appréciait beaucoup pour cela. Il me présentait lors des événements de l’entreprise comme la personne la plus brillante de l’organisation, et je m’inclus dans cette appréciation. Il faisait confiance à mon jugement concernant les priorités de recherche, valorisait mon avis sur les décisions stratégiques et me donnait le sentiment d’avoir ma place, indépendamment du fait d’être l’épouse de Robert.

C’étaient de belles années. Nous construisions quelque chose d’important. Robert et moi travaillions tard ensemble, à la table de la cuisine, à examiner des propositions, à débattre des priorités, à nous comprendre à demi-mot. Nous étions de véritables partenaires. Puis le succès a tout changé. Tout a commencé avec le profil Forbes : parmi les 30 personnalités de moins de 30 ans les plus influentes du secteur de la santé.

Robert Morrison métamorphose l’entreprise familiale. Puis, un article du Wall Street Journal sur les jeunes PDG qui bouleversent les conventions de l’industrie pharmaceutique. Viennent ensuite les invitations à prendre la parole en public, les postes d’administrateur dans d’autres entreprises et l’intérêt des investisseurs en capital-risque qui voient en Morrison Pharmaceuticals une cible d’acquisition potentielle.

Robert a commencé à mesurer la valeur d’une entreprise par le cours de ses actions plutôt que par le nombre de vies sauvées. Il déjeunait avec des investisseurs uniquement soucieux de rentabilité, qui posaient des questions comme : « Pourquoi gaspiller des ressources sur des maladies qui touchent si peu de patients ? » Il revenait de ces réunions débordant d’énergie, ce qui me mettait mal à l’aise, parlant d’optimiser notre portefeuille et de nous tourner vers des opportunités plus rentables.

« On pourrait être tellement plus importants », disait-il. « On se limite en se concentrant sur les maladies rares. Il y a tout un marché pour les traitements anti-âge, les applications cosmétiques de composés existants. Les marges bénéficiaires sont incroyables. » Je lui rappelais alors pourquoi son père avait créé cette entreprise, pourquoi nous avions tous les deux choisi ce travail.

Les enfants qui ont survécu grâce aux traitements que nous avons mis au point… Je ne dis pas qu’on les abandonne, répondait Robert, la frustration perçant dans sa voix. Je dis qu’on diversifie nos activités. On utilise nos produits rentables pour financer ce travail essentiel. C’est tout simplement une stratégie commerciale avisée. Mais j’avais déjà vu ce genre d’histoire dans l’industrie pharmaceutique.

Les entreprises qui se sont lancées avec des missions éthiques promettant d’utiliser les bénéfices d’un domaine pour financer la recherche dans un autre n’ont jamais fonctionné ainsi. Les produits rentables ont toujours englouti plus de ressources, exigé plus d’attention et sont devenus la priorité absolue, jusqu’à ce que la mission initiale ne soit plus qu’un argument marketing sur un site web que personne ne consultait. Je suis devenu un fardeau.

L’épouse qui lui rappelait ses humbles débuts. Le scientifique qui privilégiait l’intégrité de la recherche aux profits trimestriels. La voix qui posait des questions dérangeantes : étions-nous en train de trahir la mission que nous avions entreprise ? Il y a six mois, les choses ont basculé d’une manière que je ne pouvais plus ignorer. Robert a commencé à rentrer après minuit, embaumant un parfum de luxe que je ne possédais pas.

Il prenait ses appels dans d’autres pièces, baissant la voix jusqu’à des chuchotements intimes quand je passais. Il a cessé de me toucher familièrement. Plus de main sur mon épaule quand on se croisait dans le couloir. Plus de baiser sur le front quand je travaillais tard. Il a cessé de s’intéresser à ma journée. Il a cessé de m’écouter quand je parlais. Il a cessé de me voir autrement que comme un obstacle à l’avenir qu’il s’était persuadé de construire.