« Tes idées d’entreprise sont ridicules », a ri mon frère. « Reste dans le bas de l’échelle », m’a conseillé mon père. Je suis resté calme. Son écran Bloomberg a affiché : La fortune du fondateur de la tech atteint 5,8 milliards de dollars…

Dans l’ascenseur qui descendait, mon reflet me fixait dans les portes métalliques polies : une femme en blazer de grand magasin, les joues rouges, la mâchoire serrée, tenant un porte-documents comme une ecchymose.

Lorsque les portes se sont ouvertes sur la rue, Manhattan m’a frappé avec son vent hivernal et son indifférence bruyante.

Mon téléphone a vibré.

Maman : Comment s’est passée la réunion ? Ont-ils accepté d’investir ?

J’ai fixé le message jusqu’à ce que les mots cessent de paraître réels.

Je n’ai pas répondu.

Alors, je suis entrée dans le café le plus proche et j’ai commandé un café noir que je ne pouvais pas me permettre. Le barista a écrit EMMA sur le gobelet au marqueur épais, comme si mon nom était une chose simple et sans importance.

J’ai ensuite ouvert mon application bancaire.

3 847,12 $.

Loyer : 2 200 $.

Charges, prêts étudiants, courses : des chiffres qui se moquaient bien de ma fierté.

Deux mois, peut-être.

Deux mois avant que je sois obligée d’accepter le poste « d’entrée de gamme » dont ils insistaient pour que je prenne les choses en main.

Ou alors, je pourrais faire ce que j’avais prévu de faire de toute façon.

J’ai sorti mon ordinateur portable et je me suis connecté au Wi-Fi du café. Mes doigts ont trouvé le dossier chiffré comme par réflexe.

À l’intérieur se trouvaient des documents que j’avais préparés discrètement : des statuts constitutifs, des dépôts de marques, des notes de conformité et, plus important encore, une liste d’investisseurs providentiels spécialisés dans les technologies en phase de démarrage.

La proposition que j’avais montrée à papa et à Marcus était bien réelle.

L’algorithme était réel.

Les résultats de la version bêta étaient réels.

Et je ne leur avais même pas montré les chiffres les plus convaincants.

Ce que je ne leur avais pas dit — ce que j’avais délibérément caché — c’est que DataStream Analytics existait déjà.

Je m’étais constituée en société six mois plus tôt.

J’avais déjà obtenu 200 000 dollars auprès d’un groupe de capital-risque de la Silicon Valley.

Et trois fonds spéculatifs testaient déjà mon modèle.

Je ne leur avais rien dit parce que je m’étais fait une promesse.

Si ma famille me soutenait uniquement sur la base de mes mérites — si elle lisait la proposition dans son intégralité et choisissait toujours d’y croire —, alors je les laisserais y participer.

S’ils ne l’avaient pas fait, je l’aurais fait sans eux.

J’ai rouvert mon portfolio, pas le dossier crypté, mais le portfolio physique, celui en cuir usé qu’ils m’avaient rendu comme une lettre de refus. Sous le rabat, il y avait un vieux post-it que j’y avais glissé des années auparavant et que je n’avais jamais enlevé. Une seule ligne, écrite de ma main, dans ma chambre d’étudiant au MIT, à vingt ans, quand j’étais persuadé que le monde était accessible à la raison.

Ne discutez pas. Construisez.

Je l’ai fixée du regard jusqu’à ce que ma gorge se serre.

Puis j’ai commencé à taper.

C’était le pari.

Quatorze mois.

Pas d’annonces. Pas d’interviews. Pas de mendicité.

Preuve à l’appui.

La première réunion avec les investisseurs après le refus n’avait rien de glamour. C’était une salle de conférence exiguë à Palo Alto, où flottait une odeur de café brûlé et d’ambition. Le partenaire en face de moi portait des baskets avec son costume et semblait en faire un trait de caractère.

« Vous êtes en train de me dire », dit-il en feuilletant mes cartes, « que vous pouvez prédire les mouvements mieux que les magasins qui dépensent déjà des millions de dollars pour leurs propres équipes ? »

« Je vous le dis, » ai-je dit, « mon modèle réduit les taux d’erreur jusqu’à 23 % en version bêta. Je peux vous montrer les résultats des tests rétrospectifs. »

Il haussa un sourcil. « Les tests rétrospectifs mentent. »

« Les méchants, oui », ai-je dit.

Il se pencha en arrière. « Tu es jeune. »

Je m’y attendais. « J’ai vingt-neuf ans », ai-je répondu.

« Vous êtes une femme », ajouta-t-il, sans même essayer de dissimuler la façon dont son regard me pesait.

Je n’ai pas bronché. « Je sais », ai-je dit.

Il souriait comme s’il attendait que je m’offense. Comme je ne l’ai pas fait, son sourire s’est effacé.

« De quoi avez-vous besoin ? » demanda-t-il.

« Deux cent mille », ai-je dit. « Une petite équipe. Six mois. Si le modèle ne donne pas satisfaction en conditions réelles, vous partez. »

« Et qu’est-ce que j’y gagne si ça arrive ? »

J’ai fait glisser la fiche de conditions sur la table avec mon portefeuille usé, comme un croupier distribuant des cartes.

Son regard se porta sur la poignée en cuir, puis revint au papier. « Vous étiez préparé », dit-il.

« Je viens toujours préparé », ai-je répondu.

À la fin de cette semaine, j’avais l’accord signé et cette montée d’adrénaline qui vous fait oublier la fatigue.

Je suis rentré à New York et j’ai commencé à recruter.

Pas d’annonces tape-à-l’œil ni de recruteurs prestigieux. J’ai envoyé des e-mails à d’anciens camarades de classe, posté sur des forums d’ingénierie privés, contacté directement des personnes dont les contributions sur GitHub en disaient plus long sur leur personnalité que leurs CV.

La première personne à accepter fut une génie discrète nommée Rina Patel, qui avait quitté un poste important dans le secteur technologique parce qu’elle détestait être invisible.

« Quel est le montant de votre paiement ? » a-t-elle demandé lors de notre premier appel.

« Moins que ce que tu mérites », ai-je dit honnêtement. « On en reparlera plus tard. »

Rina a ri. « C’est la chose la plus fondatrice que j’aie jamais entendue. »

« Je ne cherche pas à être un fondateur », ai-je dit. « J’essaie de construire quelque chose qui fonctionne. »

« C’est la même chose », a-t-elle répondu. « Envoyez-moi l’acte de saisie. »

Au début, nous travaillions depuis mon appartement : deux ordinateurs portables, une table pliante et un tableau blanc coincé entre le canapé et la cuisine. La nuit, les lumières de la ville filtrait à travers mes stores, comme si le monde entier nous observait.

Nous avons réécrit des modules. Nous avons mis en place des mesures de sécurité. Nous avons débattu des cas limites.

Et nous avons relancé le modèle.

À chaque fois que les chiffres se confirmaient, je sentais ma poitrine se détendre un peu, comme si mon corps s’autorisait enfin à y croire.

Deux semaines plus tard, j’ai participé à ma première conférence téléphonique bêta en direct avec Bridgewater Capital Analytics – un nom fictif, mais de l’argent bien réel. Leur PDG, Robert Haldane, s’est connecté depuis un bureau vitré du Connecticut qui semblait n’avoir jamais vu le moindre désordre.

Il ne s’est pas attardé sur les politesses. « Montrez-moi », a-t-il dit.

Rina a affiché le tableau de bord. Notre modèle suivait les flux de données entrants en temps réel, pondérant les signaux, filtrant le bruit et signalant les tendances que la plupart des équipes manquaient à cause de la fatigue humaine.

« Ce n’est pas un jouet », a déclaré Haldane au bout de dix minutes.

« Non », ai-je acquiescé.

Il se pencha en avant. « Si cela fonctionne en production comme vous le voyez actuellement à l’écran, vous allez mécontenter beaucoup de monde. »

« Parce que ça change la donne », ai-je dit.

« Parce que ça les fait paraître en retard », a-t-il corrigé.

Ce fut ma première véritable leçon de crédibilité.

Elle n’a pas été accordée.

Elle a été méritée — et punie.

Nous avons déployé le projet sur une partie limitée de leur portefeuille, avec des garde-fous si serrés que le mannequin avait l’impression de porter une ceinture de sécurité.

La première semaine, ça a tenu.

La deuxième semaine, ça s’est amélioré.

À la sixième semaine, Bridgewater a fait état d’une amélioration de 23 % de la précision de ses prévisions, suffisante pour générer des dizaines de millions de dollars de rendements supplémentaires.

Haldane m’a appelé un mardi après-midi alors que je mangeais des nouilles froides devant mon ordinateur portable.

« Emma, ​​» dit-il d’une voix désormais chaleureuse, comme si nous étions de vieux collègues plutôt qu’un fonds spéculatif et une start-up. « Nous devons parler d’expansion. »

« Je vous écoute », ai-je répondu.

« Nous souhaitons un déploiement complet », a-t-il déclaré. « Sur l’ensemble des systèmes du portefeuille. Et nous voulons l’exclusivité. »

Mes baguettes restèrent suspendues en l’air. « Exclusivité ? »

« Six mois », a-t-il poursuivi. « Tant que vous êtes en version bêta. Nous paierons un supplément pour un accès anticipé. »

« Quel est le montant de la prime ? » ai-je demandé.

« Cinq millions de dollars », dit-il comme si c’était une évidence. « D’emblée. Six mois d’exclusivité. Ensuite, des redevances de licence calculées en fonction des actifs sous gestion. »

Ma main tremblait. J’ai appuyé mon poignet contre la table pour la stabiliser.

« Cinq millions, c’est acceptable », ai-je dit.

Il a ri doucement. « On dirait que vous avez fait ça toute votre vie. »

« Je négocie depuis ma naissance », ai-je dit avant de pouvoir m’en empêcher.

Il rit, puis devint sérieux. « Je travaille dans ce secteur depuis quarante ans. Je n’ai jamais rien vu de pareil. Ne laissez personne vous en dissuader. »

Lorsque l’appel s’est terminé, je suis resté un long moment planté devant l’écran de mon ordinateur portable.

Huit cent mille, c’était trop pour ma famille.

Cinq millions, ce n’était rien pour des étrangers.

C’est à ce moment-là que ça a cessé de ressembler à un pari.

On avait l’impression d’assister à un verdict.

L’argent a tout changé et rien à la fois.

Nous avons embauché deux ingénieurs supplémentaires. Nous avons fait appel à un consultant en conformité à temps partiel qui examinait chaque phrase comme si elle pouvait faire l’objet d’une citation à comparaître. Nous avons renforcé la sécurité au point d’avoir l’impression de vivre dans un coffre-fort.

Je vivais toujours dans mon appartement à 2 200 dollars.

Je conduisais encore ma Honda de sept ans.

Je conservais encore mon vieux porte-documents en cuir car il était devenu un rappel constant.

Non pas de rejet.

De l’allumage.

Au bout de quatre mois, nous avions douze clients.

Au bout de six mois, nous avions suffisamment progressé pour que les sociétés de capital-risque commencent à m’appeler au lieu de l’inverse.

Ils voulaient inonder DataStream d’argent comme si l’argent était une forme d’applaudissements.

Je n’ai pas tout pris.

J’ai pris ce dont j’avais besoin.

Parce que j’avais vu mon père bâtir une entreprise en maîtrisant le risque comme s’il était vital. Et j’avais vu Marcus gérer l’argent des autres comme un jeu qu’il ne pouvait pas perdre.

Je n’allais devenir ni l’un ni l’autre.

Aux alentours du huitième mois, la première véritable crise a éclaté.