J’ai sauvé une entreprise manufacturière au bord de la faillite : 82 millions de dollars de profit en 14 mois. Lors de la fête, le PDG a confié mon poste de directeur des opérations à son neveu. Quand j’ai protesté, il m’a tendu une carte-cadeau de 100 $ pour un spa : « Va te détendre. Tu l’as bien mérité. » Je suis parti. Le lendemain matin, la direction a tenté d’accéder aux systèmes… et s’est aperçue qu’elle n’avait plus les clés.

« Évitons de prendre cela personnellement », a déclaré le conseiller juridique. « Nous sommes tous sous pression. Transformer cela en un conflit émotionnel ne sera bénéfique à personne. »

« Ce n’est pas une question d’émotion », ai-je dit. « Cette carte représente la valeur que Jonathan accordait à mon travail après les quatorze mois que j’ai passés à sauver son entreprise de la faillite. Aujourd’hui, nous allons parler du coût réel de son fonctionnement sans moi. »

« Mademoiselle Blair », dit une voix féminine dans le haut-parleur. « Ici Helen, du conseil d’administration. Nous comprenons votre mécontentement face aux changements organisationnels, mais paralyser l’entreprise pour une simple modification de la structure hiérarchique nous semble disproportionné. »

Je ne prends personne en otage, ai-je dit. J’applique les termes d’un contrat approuvé par votre avocat. La seule chose qui a changé entre hier et aujourd’hui, c’est qu’hier, vous supposiez tous que je n’utiliserais jamais les protections prévues par ce contrat.

Quelles sont nos options ? demanda discrètement le directeur financier.

« Première option », ai-je dit. « Vous procédez comme prévu. Tyler prend la direction opérationnelle. Vous considérez cela comme un problème technique temporaire et vous vous appuyez sur vos relations avec les fournisseurs pour assurer la transition. Dans 19 jours, à l’échéance du renouvellement de la licence, je ne la renouvelle pas. La plateforme est complètement déconnectée. Vos données historiques restent les vôtres, mais le moteur qui traite les nouvelles informations disparaît. Vous êtes libre de tout reconstruire à partir de zéro. »

Tyler a ricané. « C’est ridicule. Nous aurons un remplaçant interne opérationnel en moins de six mois. »

Je l’ai regardé droit dans les yeux pour la première fois. Vous ignorez tout des sources de données, et encore moins de leur normalisation et de leur intégration. Vous croyez qu’il s’agit simplement de quelques tableaux de bord dans une base de données ? Il y a 42 sources de données distinctes réparties sur vos différents sites, chacune avec son propre format, sa propre fréquence de mise à jour et son propre niveau de fiabilité. La plateforme traite environ 370 000 décisions de rapprochement de données chaque nuit. Vous allez devoir faire la même chose en six mois.

Son visage s’empourpra, mais il ne répondit pas.

« Combien de temps cela prendrait-il réellement avec un prestataire qualifié ? » demanda Helen au téléphone.

18 mois minimum, ai-je dit. Probablement plus. Cela suppose que vous trouviez quelqu’un de compétent, que vous lui donniez un accès complet aux systèmes existants et que votre savoir-faire interne ne disparaisse pas lorsque des employés frustrés démissionnent pendant la transition. Cela suppose également que le prestataire ne sous-estime pas le projet pour remporter le contrat et ne vous impose pas ensuite des avenants lorsqu’il se rend compte de sa complexité réelle.

Et avec vous ? demanda Jonathan à voix basse.

Je peux rétablir toutes les fonctionnalités en 45 minutes une fois que nous aurons signé les conditions de réparation.

Quelles conditions ? demanda le directeur financier.

J’ai dit trois choses. Premièrement, un nouvel accord de licence de cinq ans aux tarifs du marché actuels, et non au tarif réduit que vous avez négocié lorsque vous étiez aux abois et que ma situation s’était améliorée. Deuxièmement, une clause d’autorité opérationnelle explicite exigeant mon consentement écrit pour toute modification du fonctionnement de la supervision technique des systèmes Blair, et non une simple signature – la mienne précisément. Troisièmement, vous devez publier une communication interne rectificative reconnaissant que la plateforme constitue une infrastructure critique pour l’entreprise et qu’elle ne peut être réaffectée sans modification contractuelle en conséquence.

« Vous voulez que nous admettions avoir commis une erreur ? » a déclaré Jonathan.

« Je veux que vous preniez en compte la réalité », ai-je répondu. « Vous pouvez présenter les choses comme bon vous semble : élargissement de notre partenariat stratégique, approfondissement de notre collaboration technologique… L’important, c’est que le discours soit positif. Je me fiche de l’image que ça renvoie. Ce qui m’importe, c’est de ne pas me réveiller un beau matin et de découvrir que vous avez décidé que mon rôle n’est plus nécessaire, sans avoir les garanties contractuelles pour m’y opposer. »

Tyler se pencha en avant. Vous demandez un contrôle opérationnel total sur la base d’un détail technique.

Je demande des précisions contractuelles concernant un système qui m’appartient déjà, ai-je dit. Le système que vous utilisez depuis un an m’appartient. Il m’a toujours appartenu. Vous avez simplement fait semblant du contraire parce que cela fonctionnait et que je ne causais aucun problème. Cela a cessé d’être vrai dès l’instant où vous avez annoncé que vous me remplaciez par quelqu’un qui confond un entrepôt de données avec un véritable entrepôt.

« Mademoiselle Blair », reprit la voix d’Helen. « Ce que vous décrivez semble correspondre. Quelles sont les modalités de rémunération prévues par ce nouvel accord ? »

« Le prix du marché pour une licence d’infrastructure critique », ai-je précisé. « Actuellement, vous payez environ 240 000 $ par an. Le prix du marché pour une plateforme aussi complexe, destinée à une entreprise de votre taille, se situerait plutôt entre 750 000 $ et 1,2 million de dollars par an, selon l’utilisation et les besoins en support. »

Quelqu’un a inspiré brusquement.

« C’est une augmentation significative », a déclaré le directeur financier.

Oui, j’étais d’accord. Cela reflète la valeur réelle de ce que vous avez obtenu à prix réduit. Lors de nos premières négociations, vous étiez au bord de la faillite et j’étais un inconnu. Ce n’est plus le cas aujourd’hui. Vous êtes désormais rentable et vous avez prouvé au cours de l’année écoulée que vous ne pouvez pas fonctionner sans cette plateforme.

Jonathan fixait du regard la carte-cadeau pour le spa posée au centre de la table. Un des membres du conseil d’administration se pencha et la rapprocha de lui, l’examinant comme s’il s’agissait d’une pièce à conviction lors d’un procès.

« Laissez-moi être sûr de bien comprendre », dit-il lentement. « Vous proposez de vous payer environ trois fois plus que ce que nous vous payons actuellement, de vous donner un pouvoir contractuel qui prime sur les décisions de la direction et de publier une communication interne qui dit en substance que nous ne pouvons pas fonctionner sans vous. »

Oui, ai-je dit. Ou alors, vous pouvez passer les deux prochaines années et dépenser environ 10 millions de dollars pour construire quelque chose de moindre qualité, tandis que vos opérations se déroulent tant bien que mal avec des données de qualité dégradée, en espérant que vos clients ne s’en aperçoivent pas. À vous de choisir.

La pièce resta silencieuse un long moment.

« Pourrions-nous avoir un moment pour en discuter en interne ? » demanda Helen.

Vous avez jusqu’à 17h aujourd’hui, ai-je dit. Passé ce délai, les frais de licence prévus dans ma proposition augmenteront de 20 % par tranche de 24 heures de retard. Non pas pour vous punir, mais parce que chaque jour où vous utilisez la plateforme en mode restreint, vous prenez des décisions sur la base d’informations incomplètes, ce qui me cause un risque de responsabilité. Plus cela dure, plus le risque que je prends en maintenant la plateforme connectée augmente.

Je me suis levé. Je serai à mon bureau. Transmettez l’accord à mon avocat lorsque vous serez prêt à procéder, ou envoyez la notification de résiliation. Dans tous les cas, j’ai besoin d’une décision aujourd’hui.

Je suis sorti.

Ils ont signé à 16h47 cet après-midi-là. Le nouvel accord m’est parvenu par courriel via mon avocat. Durée : 5 ans. Les frais de licence ont été ajustés à 890 000 $ par an, compte tenu du caractère critique de la plateforme pour l’entreprise. Une clause explicite exige l’accord écrit de Blair Systems pour toute modification des pouvoirs opérationnels. Une autre clause stipule qu’en cas de changement de direction, le rôle de supervision technique ne pourra être réattribué sans mon approbation.

La note interne a été diffusée à 18h15 ce soir-là. Crescent Dynamics est heureuse d’officialiser immédiatement son partenariat stratégique élargi avec Blair Systems Integration, sous la direction technique continue d’Oakley Blair. Ce partenariat témoigne du caractère essentiel de notre infrastructure opérationnelle et garantit la continuité de nos activités tandis que nous poursuivons nos ambitieuses initiatives de croissance. Tyler Brennan concentrera ses efforts sur l’expansion du marché et les relations clients stratégiques, soutenant ainsi notre croissance dans de nouveaux secteurs et marchés géographiques.

Aucune excuse, aucune mention d’une carte-cadeau, aucune reconnaissance du fait qu’ils aient tenté de me remplacer par une personne incompétente. Pourtant, tous ceux qui étaient présents dans cette salle de bal avaient parfaitement compris le sens de la note. Le neveu ne prenait pas la direction des opérations. Il était simplement écarté de toute fonction exigeant de véritables compétences techniques.

J’ai rétabli l’accès complet à la plateforme à 17h03 ce même après-midi, soit 17 minutes après la réception de l’accord signé. En quelques minutes, les responsables des installations ont vu leurs tableaux de bord se mettre à jour avec les données les plus récentes. L’équipe logistique a constaté la reprise du suivi des expéditions en temps réel. Les planificateurs de production ont vu leurs outils de planification redevenir opérationnels. L’entreprise a enfin poussé un soupir de soulagement.

Ce soir-là, un responsable d’établissement du Tennessee m’a envoyé un texto : « Quoi qu’il se soit passé aujourd’hui, merci. Nous étions complètement dans le flou ce matin. »

Certains d’entre nous pensaient que c’était le début d’une nouvelle crise. Un des analystes opérationnels a envoyé un message : « Rappelle-moi de ne jamais jouer au poker avec toi. Et surtout, respect. »

Ce soir-là, assise à mon bureau, je contemplais la carte-cadeau du spa que j’avais récupérée sur la table de la salle de conférence avant de partir. J’aurais pu la jeter. Au lieu de cela, j’ai trouvé un petit cadre, j’y ai glissé la carte et je l’ai accroché au mur de mon bureau – non pas comme un trophée, mais comme un souvenir.

Car cette carte représentait quelque chose d’important, un état d’esprit. Un homme qui, contemplant un système complexe, fragile et soigneusement élaboré qui avait sauvé son entreprise, s’était dit : « C’était un beau projet. Je peux maintenant le confier à ma famille. » Il me voyait comme une consultante temporaire, une personne capable de résoudre les problèmes, qui avait rempli sa mission et qu’on pouvait remercier d’un geste avant de la laisser partir.

Je me voyais différemment. Comme quelqu’un qui avait bâti quelque chose de véritablement précieux et qui avait eu la sagesse de le protéger contractuellement avant que quiconque ne réalise à quel point il était devenu dépendant. Ce n’est pas la même chose.