J’ai sauvé une entreprise manufacturière au bord de la faillite : 82 millions de dollars de profit en 14 mois. Lors de la fête, le PDG a confié mon poste de directeur des opérations à son neveu. Quand j’ai protesté, il m’a tendu une carte-cadeau de 100 $ pour un spa : « Va te détendre. Tu l’as bien mérité. » Je suis parti. Le lendemain matin, la direction a tenté d’accéder aux systèmes… et s’est aperçue qu’elle n’avait plus les clés.

S’il y a une leçon à tirer de tout cela, c’est qu’il ne faut pas systématiquement prendre les entreprises en otage grâce à ses contrats. La plupart du temps, vous n’aurez pas ce pouvoir de négociation. La plupart des projets ne créent pas le type de dépendance qui vous donne un pouvoir de négociation, mais vous pouvez y parvenir méthodiquement. Pour cela, il faut résoudre les problèmes au lieu de simplement les gérer. Il faut créer des systèmes véritablement meilleurs que ceux qui existaient auparavant, et pas seulement différents. Il faut documenter qui dépend de quoi et pourquoi. Il faut établir des relations avec les personnes qui font réellement le travail, et pas seulement avec les dirigeants qui s’en attribuent le mérite. Il faut lire attentivement les contrats que vous signez et s’assurer qu’ils vous protègent avant que votre valeur ne devienne suffisamment importante pour être écartée. Il faut comprendre la différence entre être un employé et être un fournisseur stratégique. Il faut savoir reconnaître quand on construit quelque chose qui perdurera bien au-delà de son poste. Et il faut savoir refuser ce qu’on vous tend en vous présentant votre valeur sous forme de carte-cadeau.

Les cadres qui passent leur temps en salle de réunion pensent souvent que le pouvoir émane de leur position, que leur titre leur confère un contrôle absolu sur tous leurs subordonnés. C’est parfois vrai, mais il arrive aussi que la personne, retranchée dans un petit bureau à quelques rues de là, qui gère des systèmes que personne d’autre ne comprend vraiment, soit celle qui, en réalité, détermine le bon fonctionnement de l’entreprise dès demain matin.

Le lendemain de la signature du nouvel accord, j’ai reçu un courriel de Jonathan. Court et professionnel : « Merci de votre flexibilité durant cette transition. Nous nous réjouissons de poursuivre notre collaboration. » Aucune excuse, aucune reconnaissance d’une erreur d’interprétation de la situation — juste un discours d’entreprise péremptoire qui prétendait que la veille avait été une négociation normale entre égaux.

Je n’ai pas répondu immédiatement. J’ai laissé le message dans ma boîte de réception pendant quelques heures, le temps de m’occuper d’autres choses. Finalement, vers midi, j’ai répondu : « Je suis ravi de continuer à soutenir les besoins opérationnels de Crescent. Je suis convaincu que les futurs changements organisationnels feront l’objet de consultations préalables appropriées, comme le prévoit notre accord. » Un ton professionnel, avec juste ce qu’il faut de fermeté pour que le message soit clair.

Il n’a jamais répondu à cela.

Trois mois plus tard, Tyler quitta l’entreprise. Officiellement, il souhaitait explorer d’autres opportunités. En réalité, d’après ses collègues restés au sein de l’entreprise, il avait eu du mal à trouver un poste intéressant après avoir été écarté des opérations. Il tenta de se faire une place dans le développement commercial, mais sans connaissances opérationnelles, il ne pouvait pas présenter de manière crédible aux clients potentiels les services que Crescent était en mesure de leur offrir. Il y resta au total exactement onze mois.

Jonathan est resté en poste. Nous avons maintenu une relation de travail professionnelle. Il n’a plus jamais suggéré de modifier mon rôle ni mes responsabilités de supervision. Le nouveau contrat rendait ces discussions inutiles. Toute modification nécessiterait mon accord écrit, et nous savions tous deux que je ne le donnerais pas sans mûre réflexion.

L’entreprise a continué de croître. La plateforme opérationnelle que j’avais développée a évolué, s’enrichissant de nouvelles fonctionnalités au fur et à mesure que de nouveaux besoins se faisaient sentir. Les frais de licence augmentaient légèrement chaque année, en fonction de l’inflation prévue dans le contrat. J’ai embauché deux ingénieurs supplémentaires pour assurer la maintenance et l’amélioration de la plateforme. Ils n’étaient pas employés par Crescent, mais par Blair Systems. Cette distinction était importante.

Je me suis parfois demandé ce qui se serait passé si j’avais accepté cette première carte-cadeau et gardé le silence. Si j’avais laissé Tyler prendre les rênes en espérant que tout se passe bien. Je serais probablement partie avant la fin, licenciée lors d’une restructuration une fois qu’ils se sentiraient suffisamment stables pour gérer l’entreprise sans moi. Ou bien, suffisamment frustrée pour démissionner lorsque Tyler prendrait inévitablement des décisions qui anéantiraient tout ce que j’avais construit.