« Je ne serre pas la main aux employés subalternes », a déclaré le président. Le lendemain matin, 2,1 milliards de dollars avaient disparu…

Si vous avez déjà été publiquement méprisé·e parce que quelqu’un vous jugeait indigne de lui, abonnez-vous. Car cette histoire ne parle pas d’une simple poignée de main. Elle parle de ce que cette poignée de main représentait et du prix qu’ils ont payé pour l’avoir prise à la légère. Je m’appelle Aaron Price. J’ai 41 ans et, jusqu’à il y a trois semaines, j’étais associé gérant d’une société de capital-investissement appelée Pelon Ridge.

Si vous n’avez jamais entendu parler de nous, c’est intentionnel. Nous ne faisons pas de publicité. Nous ne sponsorisons pas de conférences. Nous n’apposons pas notre nom sur des stades. Nous agissons discrètement, investissons massivement et attendons deux choses en retour : une gestion rigoureuse de nos fonds et le respect des conditions de nos investissements. Northbridge Holdings était censée être notre opération phare.

Cinq milliards de dollars de capital engagé, structurés en plusieurs tranches, liés à une acquisition majeure et à une transition de direction qu’ils souhaitaient transformer en opération de relations publiques. Pour eux, il s’agissait de faire les gros titres. Pour nous, il s’agissait de prendre des risques. Pelian Ridge n’a pas commencé comme nous. Tout a commencé avec moi et un ordinateur portable sur un bureau d’occasion dans un bureau de deux pièces au-dessus d’un cabinet dentaire dans une zone commerciale.

[Rires] Avant ça, j’étais de l’autre côté de la table. Pendant dix ans, j’ai travaillé dans la trésorerie et les marchés de capitaux d’un groupe industriel de taille moyenne [il s’éclaircit la gorge]. Mon travail était simple en théorie, mais pénible en pratique. Il fallait assurer notre financement, garantir notre conformité, et éviter que les agences de recouvrement ne fassent de nous un cas d’école, un exemple de ce qu’il ne faut pas faire.

J’ai constaté de près les conséquences d’une gestion du capital perçue comme un droit acquis plutôt que comme une responsabilité. J’ai vu des banquiers vous sourire en face et abaisser discrètement votre cote de risque de deux crans parce que votre PDG ne cessait de parler à tort et à travers lors des conférences téléphoniques sur les résultats. J’ai vu des transactions capoter parce qu’une personne en position de pouvoir a jugé l’humilité indigne de son rang.

Mon père disait souvent une chose qui m’est restée en mémoire longtemps après sa disparition : l’argent ne change pas les gens. Il ne fait que révéler leur vraie nature. Après trop de refinancements stratégiques qui n’étaient en réalité que des solutions de fortune, j’ai tout plaqué. Fort de mes connaissances en matière de structures de capital, de clauses de risque et de la façon dont les dirigeants réagissent (ou non) sous pression, j’ai fondé Pelian Ridge.

Notre argument était simple : nous investissons massivement, nous nous impliquons dans la gestion quotidienne, mais cette liberté a un prix : un comportement irréprochable aux moments cruciaux. Notre premier fonds a été créé grâce à une poignée d’investisseurs institutionnels, lassés de voir leurs investissements ruinés par des équipes dirigeantes dont l’ego primait sur l’éthique.

Officiellement, nous nous intéressions aux TRI, aux clauses contractuelles et aux multiples de sortie. En réalité, notre priorité était bien plus fondamentale : ne pas gaspiller l’argent des autres, ne pas maltraiter ceux qui font vivre l’entreprise, et ne pas considérer la responsabilité comme une option. Northbridge est entré dans notre orbite durant sa phase de transformation, autrement dit, l’entreprise avait connu une croissance trop rapide, s’était endettée excessivement et avait désormais besoin de liquidités pour redresser la situation.

Il s’agissait d’un conglomérat d’entreprises de taille moyenne regroupées sous une même holding : logistique, services industriels, une plateforme technologique qu’ils étaient incapables de définir clairement, même dans leurs propres documents. Ils bénéficiaient d’une large audience, d’une notoriété de marque et d’actifs conséquents. Ce qui leur manquait, c’était la liquidité. Leur PDG sortant avait passé cinq ans à courir après les acquisitions comme on collectionne des souvenirs.

Il avait optimisé le bilan, réduit les coûts opérationnels au lieu de supprimer les dépenses superflues et minimisé les problèmes avec des expressions comme « volatilité à court terme » et « vents contraires persistants ». Le marché a cessé de le croire. Les fournisseurs ont durci leurs conditions. Les banques ont ralenti leurs réponses aux appels. Lorsque Peel et Ridge sont intervenus, Northbridge avait besoin d’un apport de capital et d’un renouvellement de sa direction.

Ils ont obtenu gain de cause sur le papier. Ils ont structuré un accord. Pelian Ridge s’engageait à investir 2,5 milliards de dollars de capitaux privés. Northbridge nommerait un nouveau PDG chargé de redresser la situation et de stabiliser les opérations. Le conseil d’administration adopterait une série de réformes de gouvernance afin d’éviter une nouvelle vague d’acquisitions sans intérêt. Et puis il y avait cette clause, celle que tout le monde a d’abord survolée car elle semblait superflue.

J’y avais insisté. Notre conseil l’avait rédigée. Nous l’appelions poliment la clause d’intégrité de conduite. En clair, elle stipulait que si, durant les négociations ou la finalisation de l’opération, un comportement avéré de la direction portait gravement atteinte à la réputation de l’entreprise ou de sa nouvelle direction, Pelonian Ridge pouvait retirer immédiatement son engagement de capital.

Aucune pénalité, aucun retard, aucune possibilité de renégociation, aucun capital n’était investi. Ce n’était pas de la théorie pour moi. C’était tiré de mon expérience. Deux ans auparavant, nous nous étions engagés dans un projet moins important, [il ricane] une injection de 600 millions de dollars dans une entreprise régionale d’infrastructures. Je faisais confiance à son président. J’ai délégué plus que je n’aurais dû à mon adjoint.

Trois jours avant la fermeture, une vidéo a été diffusée. On y voyait le président réprimander un ouvrier devant toute la mairie, le traitant de déchet remplaçable, et rire avec les autres. Malgré tout, nous avons fermé. Nous n’aurions pas dû. En six mois, cette vidéo s’est retrouvée dans toutes les négociations syndicales, dans la poche de tous les régulateurs, dans les dossiers de tous les journalistes.

Nous avons fini par obtenir un retour sur investissement, mais le coût en temps, en énergie et en gestion interminable de notre réputation ne valait pas les gains escomptés. Je me suis promis que cela ne se reproduirait plus. Si je devais investir des milliards dans une entreprise, il me fallait plus que des chiffres impeccables. Je devais observer le comportement des dirigeants lorsqu’ils pensaient ne pas être sous surveillance.

C’est pourquoi j’ai insisté pour assister en personne à la réunion du conseil de transition de Northbridge. Je voulais les voir de près. Je voulais qu’ils me voient. Ils avaient une autre idée en tête. L’invitation est arrivée par les voies officielles : courriel formel, ordre du jour officiel, réunion stratégique du conseil et annonce de la transition du PDG. Lieu : siège social de Northbridge, salle de réunion principale